基層管理者要成為解決難題的高手

以下文章來源于智鼎人才管理 ，作者李穎

大家都知道，要解決問題，必須以問題作為起點。精準定義問題很重要，是因為我們一旦找錯了問題，勢必南轅北轍，注定了問題解決只能以失敗為結局。那么，什么是問題呢？問題就是現(xiàn)狀和預期狀態(tài)之間的差距。顯而易見，問題必須具備三個要素：預期狀態(tài)、現(xiàn)狀、差距。

清楚了什么是問題之后，接下來，我們需要對問題進行語言描述和定義，這里有一個簡單有用的工具推薦給大家，我叫它定義問題的“四句填空題”。

例如，某營業(yè)廳經(jīng)理用這個工具將自己的問題做了如下提煉：

可以說，如果基層管理者將自己的問題填到這四句話里，就完成了對問題的精準描述。如果填不好這四句話，那么一定解決不好問題。

我給大家講一個這四句填空題的故事。曾經(jīng)在培訓班上遇到一位行長，他說自己有一個基層網(wǎng)點負責人，是個“問題王”，每次見面總是愁眉苦臉，說自己遇到這樣那樣難以解決的問題，每次對這個網(wǎng)點負責人進行指導和支持，幫他解決問題之后，下次還會提出其他的問題。我建議這位行長，下次再給這位基層網(wǎng)點負責人解決問題之前，請他填一下這四句填空題。結果沒過多久，這位行長打電話告訴我，這四句填空題讓這個基層網(wǎng)點負責人顯現(xiàn)出了“原形”，原來這個基層網(wǎng)點責任人在遇到問題時習慣性地依賴于上級，并沒有自己深入了解現(xiàn)狀，更沒有自己動腦筋努力嘗試解決，因此，行長讓他填空，前兩道題目想了半天沒有填出來，這讓行長和網(wǎng)點責任人都意識到真正的問題所在。

后來，這四句填空題還在這位行長的日常管理里發(fā)揮了更大的作用，比如有的問題總是在行辦會上提出，但總是得不到解決，行長讓負責人也來填填這四句填空題，結果發(fā)現(xiàn)預期狀態(tài)這個空想了很久都填不好，顯而易見，問題長期沒解決是因為缺乏明確的目標。還有一次，行長自己對一些積壓的問題填了一次這四句話，發(fā)現(xiàn)有很多問題解決不利是因為解決與否對問題負責人并沒有太大影響，于是，行長重新審視這些問題的重要性，對于重要性低的問題，果斷進行刪減，而對于重要性高的問題，則是明確和加大了對負責人的獎懲力度。

還有很多的管理者，從這四句填空題中受益匪淺，可以說，這四句填空題是解決問題的前提和基礎。

在分享了什么是問題以及精準定義問題的工具之后，我們再來說說問題的層次結構，從而提醒和幫助大家找到根源問題。

問題的第一個層次是現(xiàn)象。現(xiàn)象是指表現(xiàn)出來不符合預期的狀態(tài)，就好像一個人發(fā)燒了，這是一個現(xiàn)象，如果僅僅停留在現(xiàn)象層次定義問題，那么想出來的解決方案無非是退燒藥等。但實際效果怎么樣？很顯然，退燒藥只能在短時間內讓體溫下降，但因為沒有找到導致發(fā)燒的真正問題是什么，發(fā)燒很可能再次出現(xiàn)，卷土重來，甚至導致更加兇險的現(xiàn)象。

問題的第二個層次是淺層問題。透過現(xiàn)象，管理者可能往下挖掘出了現(xiàn)象背后的問題，但這個問題挖掘得還不夠深入，僅僅是一些表面的問題，這個時候定義問題，往往導致治標不治本的效果。例如下屬小李最近一個月總是遲到，你作為他的上級，希望他能夠每天按時上班，否則小李的遲到行為容易帶壞團隊風氣，導致整個團隊都不注重勞動紀律。這時，你透過小李最近一個月遲到的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)他是因為每天晚上打游戲到很晚，第二天上班起不來床，然后，你將小李遲到的問題界定為解決小李每晚打游戲太多，影響第二天上班起床的問題，期望小李能夠戒掉游戲，早睡早起，養(yǎng)成良好的作息習慣。于是你買了鬧鐘送給小李，并且讓他設定了詳細的作息時間提醒。結果呢，很可能小李在一段時間內不遲到了，但他上班時又出現(xiàn)了其他的不良表現(xiàn)，這就是治標不治本。

解決問題的最高段位是在根源性問題上入手。還是講下屬小李遲到的例子，從表層的打游戲問題再向下深入挖掘，你可能就會發(fā)現(xiàn)，小李之所以每晚打游戲，上班遲到，是因為他對目前的工作任務感覺過于簡單和無聊，工作積極性和投入度不高。如果挖掘到這個深層次的根本問題，你就會從小李的工作激勵問題入手，根據(jù)他的能力和特點，合理調整任務和分工，從根本上解決問題，這才能治本。

那么，如何才能找到根源性問題，提高解決問題的段位呢？可以利用下面這個類似漏斗的工具“五個為什么”。

所謂“五個為什么”是一種針對原因的反復追問，追問的方式很簡單直接，就是不斷地問為什么，這里，“五”是一個泛指的數(shù)字，有可能問三個為什么就能找到根源，也有可能問十幾個才找到根源。下面我們講一個“員工小李工作成果達不到質量要求”的例子，向大家詳細展示一下“五個為什么”如何運用。

經(jīng)過客觀地分析和驗證，你將這個為什么的答案確定為C。追問到這里，通過連續(xù)追問兩次為什么，你找到了員工小李工作成果達不到質量要求這個問題的根源，不在于小李，而在于作為管理者的你。事實上，接下來還可以圍繞你作為管理者，提出的工作任務目標和要求不具體的問題，再深入挖掘下去，找到更根本的原因，會更有助于改善管理者自身的管理問題。